Functiebeschrijving, van papier naar praktijk

• Nut functiebeschrijving
• Functiebeschrijvingen als quasi houvast of resultaatafspraken?
• Van intenties via competenties naar prestaties en resultaten
• Competenties, een kwestie van 3 h’s
• Van te veel management terug naar meer leiderschap
• Bewegen op drijfzand

Nut functieomschrijving

Het is een bekend verhaal, hoe moeilijk het is om vrijwilligers te vinden. Vooral mensen die gedurende langere tijd de kar (mee) willen trekken, bijvoorbeeld als bestuurslid. Dus is de verleiding groot om meteen maar toe te happen als een mogelijke kandidaat in het vizier komt. Iemand waar je niet veel van weet. Het was omdat zij een van de weinige aanwezigen is op de ledenvergadering. Of het was iemand die de ‘vergissing’ begaat een geïnteresseerde vraag te stellen of een goede opmerking te maken.

Echt riskant is zo’n vacaturevervulling niet, vinden de zittende bestuursleden. Zij blijven zelf vooralsnog een tijdje ‘zitten’ en bovendien zijn er voor de nieuwkomers mooie functiebeschrijvingen. Die staan, althans voor de kernfuncties – voorzitter, secretaris en penningmeester – immers in de statuten. Dus kan het bestuur weer op volle sterkte aan de slag. Niets aan de hand.

Functiebeschrijvingen als quasi houvast of resultaatafspraken?

Functiebeschrijvingen zijn nuttig om het amateurbestuurswerk wat te verzakelijken, maar ze zijn onvoldoende om tot prestaties en resultaten te komen! Het is als met statuten en reglementen. Ze worden gemaakt, gelezen en goedgekeurd en daarna opgeborgen.

Totdat er iets fout gaat en een wakkere geest op het idee komt om eens een kijkje te nemen in de officiële stukken. Die wakkere geest hoeft niet per se een persoon te zijn die aan de Algemene Vergadering deelneemt. Bij voorkeur is het een lid van het bestuur zelf. Immers het bestuur is collectief verantwoordelijk, dus iedereen moet goed bij de les zijn, ook bij de lessen van zijn collega-bestuursleden!  

Als een bestuur effectief wil zijn, dan vormen functiebeschrijvingen niet meer dan een bescheiden bodem in zijn functioneren. Wat natuurlijk veel belangrijker is, zijn resultaatafspraken. Die worden met bestuursleden gemaakt en die, bij voorkeur, in het jaarplan worden vastgelegd. En wat zeker zo belangrijk is, is het gedrag van de bestuurder en de daaraan ten grondslag liggende houding en competenties.

Van intenties via competenties naar prestaties en resultaten

Papier is geduldig. Verantwoordelijkheid wordt door velen opgevat als eindeloos uitrekbare elastiek. Bestuursleden zijn vaak meesters in de productie van smoezen en alibi’s. Het opdissen van hele verhalen waar ze allemaal al mee bezig zijn geweest en waarom hun klus nog niet af is. Te vaak blijven besturen hangen in intenties, goede bedoelingen, ‘bezig zijn met’ en andere proces werkwoorden. Waar het op aan komt zijn echter de resultaten, die zijn afgesproken.  

Als het met die resultaten niet zo wil vlotten, dienen bestuursleden elkaar daarop aan te spreken. Hier ligt vooral een taak voor de voorzitter. Dit aanspreken dient vergezeld te gaan van de vraag wat de collega nodig heeft om zijn klus wel af te ronden en tot een goed einde te brengen. Daarbij dienen betrokkenen gezamenlijk na te gaan waar welke steun vandaan kan worden gehaald en wie wat gaat doen.

Competenties, een kwestie van 3 h’s

En hier komen de competenties om de hoek. Het gaat hier om de integratie van drie h’s: hoofd (kennis), handen (vaardigheid) en houding (hart). Het gaat dus om kennis, vaardigheden en houding waarover mensen in een bepaalde situatie (functie binnen een organisatie, bij voorbeeld binnen een verenigingsbestuur) dienen te beschikken. Willen ze een effectieve bijdrage kunnen leveren aan de organisatie. Competenties dienen gericht te zijn op verhoging van de kwaliteit van de vereniging en op de door haar te bereiken resultaten.
Competenties zijn gekoppeld aan situaties. Zij ontlenen hun betekenis dus aan de specifieke omstandigheden van de organisatie, de aard van het werk en de mensen met en voor wie men werkt.  

Het is dus een mooie opdracht voor een voorzitter om de competenties van de mensen in zijn bestuur in lijn te brengen met de missie, doelen en strategieën van de organisatie. Ook hier geldt dat het belangrijk is dat de juiste mensen op de juiste plaats zitten.

Belangrijke competenties voor kaderleden en vooral bestuurders van verenigingen zijn:

• hoe je visie zo uit te dragen en voor te leven, dat je leden erdoor geïnspireerd worden en het goede voorbeeld gaan volgen;
• hoe je collega-bestuursleden op de beroemde ‘ene lijn’ krijgt, niet door manipulatie maar door verbinding aan de missie van de vereniging en de vertaling ervan in eigentijdse activiteiten, producten en diensten;
• en hoe op vreedzame en respectvolle manier om te gaan met verschillen van allerlei aard, misverstanden, onenigheden, tweespalt en polarisatie;
• kortom, hoe zowel een goed klimaat te scheppen als constructieve communicatie te bevorderen. Hierbij zijn bij uitstek coaching- en mediationvaardigheden van belang.

Van te veel management terug naar meer leiderschap

Maar goed, in dit artikel gaat het om functiebeschrijvingen. Ik ben er geen groot voorstander van. Zeker niet als het gaat om werk, zoals in verenigingen, wat per definitie vrijwillig van aard is en als regel alleen met aanzienlijke ruimte voor eigen verantwoordelijkheid en initiatief kan worden gedaan. Grosso modo geldt hetzelfde voor het betaalde werk op het verenigingsbureau.

Hoewel functiebeschrijvingen in bepaalde situaties hun nut kunnen hebben, zijn zij ouderwets, want star. Zij stammen uit de tijd dat management bij uitstek een kwestie van controle – dus klein houden – was en in het geheel niet een opdracht om je mensen te motiveren, te stimuleren, in dialoog te zijn met je mensen, hun doelen en de organisatiedoelen op elkaar af te stemmen en nog zoveel meer.
Bovendien geldt in onze maatschappij en ook in verenigingen steeds meer het belang van visie en leiderschap. Hierbij gaat het om het verbinden van mensen aan die visie, aan elkaar, aan de organisatie. Dat vraagt om positieve betrokkenheid, om ruimte voor de medewerker (betaald of onbetaald) en zijn talenten en ambities, om eigen invulling, dus om haar/hem te laten groeien en bloeien.

Bewegen op drijfzand

Wanneer een vereniging zich nog baseert op het oude regime van functiebeschrijvingen en er ook op de gebruikelijke manier mee omgaat, d.w.z. er niets mee doet, dan beweegt zij zich op drijfzand, want zeker als er geen koers en richting is, is er dan wel beweging nodig? En zijn functiebeschrijvingen dan echt de instrumenten die ertoe bijdragen dat gebeurt wat dient te gebeuren? En als een vereniging dit oude regime heeft verlaten en het nieuwe (de 3 h’s en het inspirerende leiderschap) nog niet heeft omarmd en zich eigen gemaakt, hoe stevig is dan de grond onder de voeten van het bestuur en de leden?  

Kortom, functiebeschrijvingen hebben, als vorm van hokjesdenken, te veel een belemmerende werking op de mate waarin de doelen van vrijwilligers en medewerkers aan de ene kant en die van de vereniging aan de andere kant op elkaar kunnen worden afgestemd, zodat zij elkaar versterken. Denken in gezamenlijkheid en in samenhang, werken in dialoog met gedeelde verantwoordelijkheid, het kan zoveel meer opleveren voor de vereniging (dus de leden) en voor haar kaderleden. Het is misschien niet eenvoudig maar wel erg de moeite waard. Het doet de mensen immers veel meer recht dan de ‘zekere’ aanpak van de functiebeschrijving.